2018房企轉型真相 如何剪除傳統操盤的繩索

　　■ 隨着房地產調控的持續深入和去房地產化浪潮的掀起，房企再次站在了歷史的交叉口，一面是傳統開發屢試不爽的暴利；一面是多元化市場更新的選擇

　　■ 行業分化加劇，行業集中度提高。業內預計，2018年會成為中國房企轉型標誌性的一年，這一年行業規模可能迎來拐點，新舊交替會更加微妙

　　■ 根據《投資者報》50強上市房企轉型研究結果显示，超四成的房企選擇了與地產相關的轉型，三成選擇了有限度地“另闢蹊徑”，餘下則未有明確表示

　　■ 如何褪去傳統操盤的影子，選擇理想的入局思路和方式，且避開雷區，綻放新活力？這是傳統地產人努力和探索的方向，也是投資者們對上市公司未來關注的重點

　　傳統銷售旺季寒意提前來襲，2018年的“金九銀十”註定與以往不同。

　　當下高喊“活下去”的萬科帶動了國慶一波降價潮，轉頭繼續了“買買買”地收購：一邊是本年度6300億元的回款目標壓頂；另一邊是行業周期下行后的轉型發展。身為半年報上市房企中持有貨幣資金最多的開發商，萬科連續的逆操作在市場中掀起不小漣漪。

　　俗話說，人無遠慮，必有近憂。在一片悲觀言論之下，萬科今年前三季度的拿地力度依舊不減。而不論是降負債、去庫存、兼并購、多元化、探新索，房地產大佬們高調或無聲的轉向，實際已透露出了意味深長的信號。

　　必須要有所改變。多位業內人士認為，雖然長期趨勢未改，房地產市場仍將長期保持高位的市場規模，但受政策、負債、市場等因素的影響，當前房地產市場複雜形態超過了以往每輪調控周期，而短期信心不足將進一步觸發行業的整合與洗牌。

　　毋庸置疑，時下的房企面臨城市分化、板塊分化、樓盤分化、企業分化的發展環境。隨着政策與市場環境的變化，房企由粗放式大賺特賺的階段，向細水長流式健康賺錢的階段轉變，逐步從單一規模增長轉向規模效益並重，從單純開發模式轉向開發運營並重，從高槓桿高負債轉向重質量重內涵，成為未來房企的最佳生存法則。

　　為了更全面地了解龍頭企業的轉型動向，《投資者報》本次推出的《2018房企轉型真相》封面專題在結合2018年半年報、相關行業數據基礎上，特別選取了在內地或香港上市並與內地房地產開發市場密切相關的盈利前50強公司，通過“研究+採訪”的形式，報道中國房企正在經歷的時代裂變，而通過還原聚焦賽道變化，一探轉型初貌。

　　不得已的多元化

　　“通常一帆風順的時候沒有人轉型，往往市場不好就把轉型放在很高調的位置，每一次的樓市調整推動大家往轉型方向努力，而一旦市場轉好，這股動力又沒有了。”在上海中原地產市場分析師盧文曦長期觀察中，“轉型”之於房地產並不新鮮，甚至面臨諸多“尷尬”。

　　但情況似乎又在改變，在嚴格的調控之下，中央政治局會議反覆強調：“促進房地產市場平穩健康發展”，這不僅意味着平穩是社會期望、健康是內涵要求，而且還是發展中長期的目標。面對市場預期和政策的不確定性，房企們開始了真正的反思。

　　繼2015年、2016年扎堆更名后，從今年年初開始，地產公司的更名潮再度興起，據不完全統計，2018年以來，至少已有10家房企啟動更名工作，去除“地產”“置業”等字樣，多以“集團”等字樣取而代之，而在本報統計樣本前15名的上市房企公司中，名稱中還保有“地產”相關的也只剩下了華潤置地。

　　不過，名字“去地產”並不意味着業務也要“去地產”，在實際的轉型統計中，更多領先的上市房企圍繞主營業務，延伸開展多元化業務探索，並嘗試擴大經營範圍。

　　“不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。”新城控股高級副總裁歐陽捷引用華為 2015 年度報告中的這句表述向《投資者報》記者指出，在房地產市場格局中，住宅地產和商業地產佔據了90%以上的市場份額，新城控股還是會聚焦住宅地產和商業地產主業，並輔之以主營業務為依託的多元化業務試水。

　　同樣地，在公司南方區域9月月度例會上，萬科董事會主席郁亮坦言，2012年時判斷行業進入白銀時代只是預測，並不知道什麼時候會出現真正的轉折，而今天，房地產行業的“轉折點實實在在到來了”。萬科要做的第一件事情就是進行戰略檢討，落實到具體的業務操作是“收斂”和“聚焦”，以“活下去”為最終目標，並提出需要開發業務來拉長有序增長的時間，以換取新業務發展的空間，從而實現開發業務本質的調整。

　　而不論是否轉型、成效如何，多數領先房企已意識到了競爭的緊迫和改變的現實性。得益於較好的經濟環境和去庫存的宏觀政策環境，過去幾年房地產取得了較大發展，也出現了明顯分化，大企業發展速度驚人，銷售達四五千億規模，中小企業差距越來越大。這在本次統計的兩地上市房企前50強中亦十分明顯，以2018年半年報為例，凈利潤超百億元僅5家，39家房企半年凈利潤在50億元以下，而第1名和第50名差距更是高達約519億元。

　　“這幾年房地產行業的顯著特徵是行業集中度在加快，頭部房企越跑越快，中小房企逐漸退出。房地產行業既是資金密集型行業，也是政策導向型行業，在房地產長效機制未完全建立前，市場和行業發展會始終處在短期政策調控之下。在宏觀調控之下，誤判大勢、誤判市場的房企將面臨生存危機，行業內的兼并重組步伐會加快。”一位房企高層向記者提到。

　　從黃金時代到白銀時代，行業的集中度越來越高，前20名房企市場資源佔到了近一半，資源向優勢企業集中，大小企業在面臨生存難題的同時，行業普遍存在的槓桿、負債率過高和高周轉下的質量隱患被注意到，包括SOHO中國、瑞安房地產在內的房企都開始了“賣賣賣”的輕資產戰略，而50強中，超七成的公司開啟了不同程度的多元化嘗試。

　　超四成選擇地產相關

　　在市場向好時抓住機遇發展，在市場遇冷時更需底線思維。

　　轉型“不離其宗”。在濱江集團看來，對未來房地產市場的變化，每家房企都有自己的判斷，但“安全經營”和“企業發展”始終是兩個最重要的主題。在做好主業的基礎上尋找新的利潤增長點，濱江集團相關負責人向記者表示，公司在專註於房地產主業的同時，也關注房地產領域的產業延伸，目前的方向有長租公寓和養老產業。

　　而根據公開資料統計，《投資者報》發現，這一類保守多元化的房企最多，達23家，主要轉型方向“房地產+”。以綠城集團逐步加大輕資產權重為例，為推動公司發展動能從對資源、資金的高度依賴向依靠團隊、品牌、專業能力轉變，不斷提升風險管控能力，綠城設立了綠城管理集團、綠城資產集團、綠城理想生活集團、綠城房屋科技集團和綠城雄安公司5大板塊，圍繞如代建管理、地產金融、房屋4S、養老等業務，形成一定規模和市場口碑。

　　綠城集團相關負責人向《投資者報》記者介紹，目前公司代建業務高速發展，截至上半年，代建、受託管理的項目已達260個，銷售金額達到280 億元，到2021年，代建板塊銷售規模有望突破千億。房屋4S公司面向存量房市場，提供維修、增值、煥新等服務，截至上半年，已開設46個服務網店，覆蓋20個城市，服務150多個項目，計劃到2020年年底，落地服務網店逾130家，覆蓋長三角、京津冀、成渝等重點城市群，輻射園區500餘個，服務於數十萬居民。而“輕重並舉”的發展導向減少房地產行業周期性波動對公司的影響。

　　據悉，作為綠城對外實施品牌輸出和管理輸出的主體，綠城管理集團已成為全國規模最大、專業能力最強的房地產輕資產運營集團公司，而在第三方業內看來，如果暫時無法與龍頭企業抗衡，轉變思路成為市場服務供應商亦是不錯的選擇，若是未來分拆上市，效果則會更好。

　　面對轉型，多數受訪房企向記者表示，商品住宅的開發和建設仍將是公司最主要的經營業務，且以房產銷售收入為主。對此，盧文曦認為，這與過去20多年來內地住宅市場開發的慣性密切相關。

　　“從最早的酒店式公寓，到商業住宅地產，再到如今長租公寓等，可以看到，在歷次調控轉型中，住宅與‘類住宅’房產都呈現了蹺蹺板效應，但幾經來回，專註其他類型地產不是政策受限就是經營不善，反倒是以住宅開發為主營的房企越做越大，而完全不做地產的甚至一轉型就失敗。”在盧文曦看來，這也是為什麼轉型房企多數仍保留住宅開發傳統的原因。

　　而在商業管理、物業服務、產業開發、工程建設、養老教育等房地產相關轉型方向之中，長租公寓也是目前大中型企業涉足地產轉型最多的業態之一，包括萬科、龍湖、合景泰富、中駿集團、旭輝集團、越秀地產等均有涉及，只是投入大，毛利低，收效甚微引來諸多爭議。

　　既然收效有限，房企為何紛紛投身其中？在2017年萬科年報業績會上，萬科董事會主席郁亮直言不諱地指出，長租公寓的出現基於商品房不能解決住有所居的問題，不僅現在看起來賺很多錢很難，甚至就不應該賺錢，而指望長租公寓賺大錢亦不現實。

　　但做或有希望，不做則可能失去機會。在房東東公寓學院創始人全靂看來，做長租公寓可能帶來的其他空間，例如土地、稅收、融資、租售同權的支持等，仍有一定緩釋與溢價，而開發商做公寓，未來做規模、做併購，走資本道路，包括REITs，也都是出路。

　　“城市化進程正值中途，房地產市場空間依然巨大，志向堅定的房企不需過大轉型，但需要多元化來探索未來持續增長之路。多元化最好的依託在於與主營業務相關的行業板塊，如文旅產業、養老產業、長租公寓、物業管理、裝飾裝修、體驗式商業、智慧商業等，輕易跨界轉型到完全陌生的領域很容易付出高昂的學習成本。”上述房企高層認為。

　　三成另闢蹊徑挑戰其它領域

　　但事無絕對，在外向多元化50強中，仍有15家公司或利用先天優勢，或通過後天再造，“敢於吃螃蟹”，為房企轉型提供了別樣的樣本。

　　作為貴州省第一家上市的地產龍頭，在2014年底推動“金融服務業+實體產業”的運營模式后，2017年初“中天城投”宣布變更為“中天金融”，大刀闊斧地剝離非金融類資產，2018年上半年凈利潤超47億元，取得了不俗的轉型業績。

　　而作為更早轉型的典型，2014年初即決定轉型的泛海控股，提出了在繼續發揮現有房地產業務優勢的基礎上，融合具有較大發展潛力的金融、戰略投資等業務板塊，將公司打造成涵蓋金融、房地產、戰略投資等業務的綜合性控股上市公司，而經過4年努力，不僅盈利上地產與金融並駕齊驅，其在以股權為主戰略投資上，也聚焦儲備了大量優質項目，重點投資包括北汽新能源、萬達影視、WeWork等項目，且部分投資已實現明顯增值。

　　“地產板塊，上海項目於8月下旬順利取證並開始銷售，目前去化較好，北京項目取證工作取得重要進展，武漢項目持續去化並將陸續推出可售樓盤，預計下半年公司地產板塊的表現會有較大提升；金融板塊，控股子公司民生信託上半年實現凈利潤8.85億元，同比增長71.57%，為上市公司提供了有力的業績支撐；民生證券受資本市場調整、IPO審批趨嚴等因素影響，業績同比有一定程度的下滑，但合規力度加強、效果明顯，未出現重大風險事項，經營管理較為穩健。”泛海控股公共事務總監王國林向《投資者報》記者表示。

　　據了解，隨着轉型的逐步深入，泛海控股已形成以民生證券、民生信託、亞太財險為核心，涵蓋證券、信託、保險等主要金融業態的金融板塊布局，金融業務綜合實力不斷增強。而戰略投資業務作為公司轉型發展的重要組成部分，也是金融業務、房地產業務的有效補充。

　　但敢於嘗試就有錯的可能。即便是坐擁資金和土地等資源優勢的大型房企，包括萬科、恆大、碧桂園、融創等龍頭，在多元化之路上也都遭遇過挫折，例如融創投資樂視大文娛，到最近的10月7日，恆大健康突然公告FF提起仲裁，要“踢恆大出局”，讓許家印的新能源汽車、高科技產業轉型遭遇波折。

　　在盧文曦看來，隔行如隔山，房企多元化發展的本身就是試錯的過程，不能確保一定成功，但不投資金趴在賬上，投多少都有機會。“多投有發展潛力的行業，可能東邊不亮西邊亮，將風險控制在合理範圍，地產的資金量仍可承受。”盧文曦表示。

　　針對非開發業務的梳理，郁亮近期反思后也提出了5個基本原則：投入和產出的匹配問題，嚴重不匹配的項目必須要調整；風險和收益嚴重不匹配的業務必須要調整；做了三年還沒做成的業務不要再做；做了3年仍然靠萬科內部資源內生增長的業務，也不要做了；出於獎金導向建立的能力中心，可以公司化運作，但不算業務。

　　在萬科組織重建的次序中，“先業務后管理、先一線后總部”，總部不僅取消了原有的部門設置，成立三大中心；取消部門分管領導和部門經理，除集團合伙人外三大中心由26个中心合伙人進行管理，也意味着更多人獲得複合增長的機會，組織更加扁平化。

　　大都要在矛盾中求生

　　不過，即便是回籠資金過冬，仍有公司加大拿地、做大規模，當中不乏龍頭和活躍房企。根據克而瑞數據显示，三季度以來土地市場降溫顯著，企業拿地愈發謹慎，但強者恆強的格局依然未變。就1-8月各梯隊房企的銷售和新增貨值而言，超過五成土地被銷售TOP10所獲得，新增貨值在百強佔比達到50%，比銷售金額佔比高出6個百分點，規模上仍有較大上漲空間，但未來TOP100房企的規模還將繼續分化，中小企業差距將越拉越大。

　　“撐大體量可能是為了不被兼并重組，正如房企衝擊千億銷售目標，1000億元對房企來說是一道門檻，而上千億規模通常不太容易死。”盧文曦表示。

　　土儲方面，旭輝集團董事長林中認為，企業如果沒有一定的土儲與戰略縱深，便很難跨越周期，“同樣千億級的企業，要有全方位拿地的能力，若單一一種方式，企業業績增速便有限制。招拍掛是主菜，二手收併購是前菜，一二級聯動是甜點，一頓飯要吃好，三道都不能少。”因此，今年旭輝一方面加強全方位拿地的能力，一方面布局下沉，擴大戰略縱深，全面布局二線城市和都市圈三四線、東部沿海三四線，以分散因城施策帶來的限價風險。

　　在林中看來，100億的企業核心的瓶頸是融資，100億到300億的企業最大的瓶頸是如何使跨區域布局成功，300億到500億的公司核心要解決的就是專業化能力和職業經理人制度，1000億以上的企業戰略很重要，而當企業跨過千億，則要考慮的是如何在越來越龐大的同時，保持組織的活力、敏捷。

　　“未來3-5年，地產將有‘六個回歸’——市場回歸平穩，土地回歸理性，增長回歸質量，產品回歸生活，房企回歸穩健，行業回歸製造業。”林中說。

　　而轉型之中，新舊思路的碰撞與轉變將成為房企需要由內而外轉變的關鍵。全靂表示，內地房企轉型最大的問題是戰術和運營層面的脫節，在空間、坪效、人效等管理方面存在缺失大量人才，內部條線太過清晰，以營銷和開發一直是公司利益的核心，導致利益分配不夠平衡，而對長線業務和薄利業務容易忽視，甚至會出現排斥現象。

　　這一次的房企是否會真正迎來轉型？現在似乎仍言之過早，但轉變粗放的發展模式，做精做細，苦練內功，最大化地發揮土地的效用價值，實現“規模+效益”並重的高質量發展，讓房企們將節奏慢下來、想想好、再發展或才有走向成熟的可能。■