世界隱形冠軍企業數量比拼:德國1307家 中國68家

  為什麼德國有世界最多的“隱形冠軍”?

  來源:中國企業傢俱樂部

  商業領域,不止國際巨頭能做到“贏家通吃”,一些“隱藏”在歐美日小城市裡的“小而美”企業,也能在某個細分領域“通吃”,這些企業就是所謂的“隱形冠軍”。

  1986年,德國著名管理學家赫爾曼·西蒙第一次提出“隱形冠軍”的概念。所謂的隱形冠軍,大致有三條含義:

  它們就是隱形冠軍

  a.它是同行業世界前三或者所在大洲第一名的企業,是市場上的領先者;

  b.它的年收入少於50億歐元,從全球的維度看,它是一个中型企業。因為世界500強企業最低的年收入是250億美元,50億歐元不足它的五分之一;

  c.這些隱形冠軍並不被大眾所熟知。

  (關於隱形冠軍的標準數據,赫爾曼·西蒙每隔一段時間都會調整。)

  即那些在產品質量、種類和技術等方面具有獨特競爭力和一定市場垄斷性的中小型企業。

  過去二十多年,赫爾曼·西蒙收集了全世界2734家隱形冠軍公司的數據,德國擁有1307家隱形冠軍,是數量最多的國家,美國是366家,日本是220家。中國是多少?68家。

  1 / “隱形冠軍”到底有多牛?

  比如一家中小企業可能只生產齒輪或者螺絲釘,卻將其銷售給全球各個行業的應用商,不論是鐵道鋼軌還是化工機床,可能都在使用這家公司的螺絲釘。

  ▲德國那些“隱形冠軍”

  ▲伍爾特公司的產品

  德國伍爾特

  螺絲

  德國伍爾特公司,只生產螺絲、螺母等連接件產品,卻在全球80多個國家有294家銷售網點。其產品的應用更是上至太空衛星,下至兒童玩具,幾乎涵蓋了所有行業領域,年銷售額達到70多億歐元。

  德國海因公司

  肥皂水

  一家只有700萬美元年收入的公司,生產專供小孩用來吹肥皂泡的“普斯特菲克斯”牌肥皂水,但產品出口全球50多個國家。高度專業化,向深度進軍而非廣度擴展是“隱形冠軍”公司的一大典型特點。它們不像大型企業那樣佔據整個行業,並極力在產業鏈上游、下游進行縱向延伸。成功的小型企業只是生產單一的專業產品,並努力將這個產品銷售到全球、應用到無數的行業中。

  德國布里塔公司

  濾水器

  生產濾水器的布里塔公司,佔據全球同類產品市場份額的85%,由於它們生產的產品大都並非終端消費品,所以這些企業並不為一般大眾所知,這就達到了所謂的“隱形”,但它們卻往往成為應用企業的不二選擇,成為真正的“冠軍”。

  這類企業僅生產一類產品,卻可以在所有應用領域做到“贏家通吃”,在全球佔據極高的市場份額。

  西蒙教授表示:“這些小公司是德國經濟的核心。它們為所有公司(無論大小)提供了關於如何增長、如何創造就業以及如何創新等方面的寶貴經驗。”

  ▲德國的“隱形冠軍”企業一欄,點擊可查看大圖。(來源公眾號“太陽照常升起”,作者“慕峰”)

  2 / 如何成為隱形冠軍

  西蒙教授在一次講座上,分享了隱形冠軍的業務層面,並介紹了他們為什麼如此成功?我們可以從他們身上學到什麼?

  1.宏大的目標

  首先西蒙觀察到的是這些隱形冠軍,他們都有極端宏大的目標,極端的野心,他們關注的是增長以及在市場取得領導的地位。

  這裏舉幾個例子,Chemetall的目標是要成為世界上一流的技術和推廣領導者。它如今是世界上特殊金屬,尤其是鋰和銫的領導者。3B Scientific是解剖學教具方面的全球領先者,他們的口號是“成為世界第一併保持世界第一”。Rosen-Group這家公司的目標是成為世界上最有競爭力的管道檢測服務商。

  2.保持專註

  隱形冠軍都非常專註、聚焦,因為只有聚焦才會做出一流企業。

  例如全球醫藥包裝系統的領導者Uhlmann,他們的策略是:“以前我們只有一個客戶,將來我們也只有一個客戶:醫藥行業,我們只做一件事情,但我們會把它做好。”

  Flexi是可伸縮拴狗帶的市場領導者,他們說:“我們只專註一件事情,但我們比其他人做的更好。” 如今它的產品已經賣到世界上一百多個國家,他的全球市場份額達到了70%。

  3.全球化策略

  如果說你只是在德國賣這個可伸縮拴狗帶市場很小,你怎麼擴大你的市場?答案是通過全球化擴大你的市場份額,把對產品的專註和全球銷售以及全球營銷結合起來。他們做的事情可能非常的窄,但是他們做這件事的區域可以非常廣。

  Karcher這家公司是全球高壓凈水器市場的領導者,他們以前在海外只有一個子公司,現在他們在全球的子公司超過100個。

  中國的企業現狀又是如何呢?西蒙的觀察是:

1)在國際舞台上我們很難見到中國中型企業的身影,他們很難接觸客戶,一般他們是通過其他方式進行銷售。

2)中國企業目前也還沒有建立起全球化的網絡,而建立全球網絡非一朝一夕。

3)很多中國企業家沒有國外留學經歷,不會講外語,文化競爭力也不夠。我們需要企業中有人在國外留學,能講外語,這樣才有更好的全球文化競爭力。

  4.勇於創新

  隱形冠軍在研发上面的支出比普通企業多一倍,他會把自己接近7%的收入放在研发上。另外他們所得到的專利數目要比大企業的專利數量多五倍。大企業人均只有6個,這些隱形冠軍他們能夠達到30個人均。

  5.親近客戶

  隱形冠軍的另一個優勢是他們很靠近客戶。

  調查显示,88%的德國隱形冠軍企業都說他們很靠近客戶,他們30%以上的員工都跟客戶有着非常頻繁的接觸,大企業通常這個比例只有8%。

  6.競爭優勢

  隱形冠軍型企業他們的競爭優勢是什麼?通常隱形冠軍的優勢表現在多個方面,比如他們的產品質量很好,同時他們還能夠給客戶提出很好的建議,給予很好的服務。

  中國企業傳統來說是以低成本和低價格取勝。最終走的是價格致勝的道路,但中國企業在這方面的優勢在消失,因為中國的成本在上升,同時又面臨着來自那些更低成本國家的競爭,比如孟加拉、越南。所以對中國企業來說,新的挑戰就是一方面要提高自己產品服務的價格,另外也要打造品牌。

  比如說蘋果iPhone手機的價格幾乎是三星手機兩倍。為什麼它的價格會這麼高?跟它的技術好有關,也跟它的品牌強有關。當然,要克服技術和品牌方面的障礙,可能需要花幾十年的時間。

  7.高效員工和有力領導

  西蒙講的最後一個觀點關注的是隱形冠軍企業的員工狀況和領導階層狀況。換句話說,你會發現在隱形冠軍企業他們的勞動力生產效率非常高,他們的工作量比人員數量更高。員工素質很高,敬業精神。但與此同時員工他們的跳槽率又比較低。隱形冠軍企業的員工流失率是非常非常低的。每年隱形冠軍企業有多少員工會離職呢?只有2.7%。

  另外,西蒙通過了解隱形冠軍企業的領導層,認為他們的領導層在原則問題上毫不含糊,都是雄心勃勃。但他們也同時注重細節上的靈活度。隱形冠軍企業的領導層通常比較年輕,平均年齡30歲,其中有不少領導人是女性。領導層的穩定性也比較高,在隱形冠軍企業中,一個領導可能在這一干就是十年二十年,在大企業這個数字要短很多。領導層的穩定性、延續性非常好。

  3 / 想成為隱形冠軍,就PK最強對手

  西蒙在2017年還講到非常重要的一點,就是要想成為隱形冠軍就要去要求非常高的市場,而不是要求低的市場,去非洲不會讓我們成為隱形冠軍。西蒙顧和管理諮詢公司在國外開的一個公司就在美國,“因為我們要成為一個全球公司,就要進入一個最有競爭力的市場,眾所周知,美國有他強大的對手麥肯錫、波士頓這樣世界性的諮詢公司。”

  所以要有決心找一個最為困難的、最難立足的一個市場來試水。如果你選擇在製造領域深耕,那就去德國,而且要去密集度最高的一個區域,而不是去一個偏遠的區域,因為偏遠區域可能沒有任何客戶,也沒有任何對比的對手。所以,一定要找到一個強勁的公司所作的區域。一個全球前四大的公司都在的15公里的區域之內,肯定會讓你覺得自己很虛弱,你可能跟它沒法比,錯了,它會讓你更加的強勁。一定要找到最強勁的公司,找到最強勁的對手,才能激發你最強勁的能力。

  4 / 隱形冠軍的員工和大企業員工有什麼區別?

  關於隱形冠軍的概念,緣起於1986年一個哈佛商學院的教授和西蒙的交流:領土面積不大的德國(聯邦德國)何以成為出口大國?這個問題讓他一時難以回答,也促使他進入了一個長期被管理學界忽視的對象——那些默默無聞但富有競爭力的中小型企業。

  ▲聯邦德國工業概覽

  西蒙發現,德國的大公司在美、日等國都能找到旗鼓相當的對手,那些不為公眾所知、但在各自領域世界領先的公司為出口做出了巨大的貢獻。按他的話說就是“原來德國出口的真正引擎並不是西門子或奔馳這樣的巨頭,而是一些名不見經傳、卻在某一個窄小的行業里做到頂峰的一千多家中小企業。它們有無可動搖的行業地位,有穩定的員工隊伍、高度的創新精神,還有豐厚的利潤回報。”

  通過對“隱形冠軍”的研究,西蒙為中小製造企業的發展釐清了戰略。對於中國這樣的製造大國,西蒙認為:“21世紀中國會出現大量的‘隱形冠軍’,它們將增強中國出口能力以及在國際市場的地位。同時,中國在文化上將更加開放,並組建國際團隊實現人才交流……中國要想在世界市場上成為全球領袖還必須克服很多困難,成功與否,將取決於未來歲月中有多少中國的‘隱形冠軍’脫穎而出。因為中國這樣的國家不能僅依靠大公司,還需要很多中小型企業的支持。”

  問:隱形冠軍企業有什麼特點?

  赫爾曼·西蒙:成為這樣的企業必須有做世界級領袖的雄心,要專註於一個相對狹窄的行業,企業要堅持價值競爭優勢,不在價格上讓步。它們還需要具有競爭優勢的員工和質量,要貼近客戶和做到充分的全球化。

  問:“隱形冠軍”企業和西門子這樣的大公司有什麼具體不同?

  赫爾曼·西蒙:除了規模差別之外,大公司往往傾向於多元化,而“隱形冠軍”企業則不然。“隱形冠軍”企業有25%-40%的員工有機會接觸客戶。大公司CEO的任期往往不長,而“隱形冠軍”企業的CEO很多在位時間超過了20年,這保證了強有力的領導,並避免了一些短期行為。另外,三分之二的“隱形冠軍”企業能將需求與技術很好地結合起來,而大公司能做到這一點的僅11%。大公司習慣於將業務外包,而“隱形冠軍”企業則傾向於什麼都自己完成。值得注意的是,很多大公司旗下的分公司開始實施隱形公司策略。

  問:由於科技的進步,一個行業被整體淘汰,這是不是“隱形冠軍”所面臨的最大風險?專註和培育新業務矛盾嗎?

  赫爾曼·西蒙:革命性創新淘汰一個行業的確是這類公司所面臨的最大威脅,但是這樣的事情不太多。有的冠軍公司能夠平穩地度過革命性的變化,TRUMF公司就是這樣的例子,它們生產鋼板切割机械,激光技術發明后,它們仍是這個領域的領先者,它們現在用激光切割鋼板。另外在遭遇革命性創新時,有的冠軍公司可以利用以前的優勢技術進入新的市場領域,比如有的公司在膠片被顛覆后,在製作海報上繼續維持它獨特的優勢。當然,每個產品都有它的生命周期,但是我們的需求還在,儘管新的產品會替代舊的產品,一個行業被淘汰的例子還是比較少的。20年後之後,我們可能看不到紙媒體了,你的記者工作不會有太大的變化,而造紙公司就要想一想新的出路了。

  問:中國製造企業國際化的瓶頸?

  赫爾曼·西蒙:中國未來將出現大量的冠軍公司,對此我充滿信心,但是路並不好走。中國公司很難獲得定價權,這讓它們無法獲得豐厚的利潤來讓企業升級。要獲得定價權,中國公司就要在研發能力上下工夫,不要靠侵犯知識產權來獲得競爭優勢,這種做法無法長久,當然也要注意保護自身的知識產權不被侵犯。德國企業對知識產權無比重視,遇到侵權,往往追究到底,因為它們明白這是企業的核心競爭力所在。另外中國企業太過於依賴客戶,尤其是依賴第三方。德國的“隱形冠軍”公司把自己的產品和專有技術方面獨到的造詣與全球化的營銷結合在一起,他們通過自己的子公司來服務全球的目標市場,不把客戶關係交給第三方。我覺得現在大多數中國公司通過對方國家的進口商或中間商實現國際貿易的做法在長期來看是有風險的。我的忠告是:永遠不要在你和客戶之間插入第三者。另外,中國公司需要用全球化思維來招攬和使用人才,這一點日本公司做得很不好,他們似乎只信任日本人。中國公司也是如此。

  最後西蒙用三個環來總結隱形冠軍企業的特質:

  · 最裏面一環:有着雄心壯志的強力領導者。

  · 第二環是他們的創新能力和高素質、高效率的員工。

  · 最外一個環則显示,這些隱形冠軍企業非常專註於做一個細分市場,他們跟客戶的距離很近,他們非常忠於客戶,他們是以全球化為導向的企業。

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