一年“重生”倒計時開啟 國通快遞能否“浴火重生”？

　　陳茂利，張家振

　　“國通快遞在過去5年的發展中，走了一些彎路，出了一些偏差，犯了一些錯誤。但是通過摸索，找准了未來的戰略定位，明確了未來三至五年的規劃。”近日，國通快遞投資方、紅樓集團董事局主席朱寶良的一封題為《堅定投資浴火重生——致國通快遞的公開信》引發業內關注。

　　朱寶良在信中表示，未來只做三件事情，一是戰略投資者的引進，二是固定資產投入，三是股權改制和激勵方案。這也意味着朱寶良將專註做好投資人角色。

　　值得關注的是，在經歷“欠債”危機、管理層“換血”等風波后，國通快遞還面臨着快遞業務量下滑的難題。據了解，國通快遞業務量從2016年單日百萬票跌至今年的四五十萬票水平。而在同期，全國快遞市場正以30%~50%的速度在增長。

　　國通快遞董事長洪一丹表示，現階段國通快遞的業務十分繁重，面對快速拉升業務量的挑戰。不過，對於具體的變革計劃，《中國經營報》記者分別緻電致函朱寶良和國通快遞方面，朱寶良未作回應，國通快遞董事長助理董霞則以“董事長較忙”為由婉拒了採訪。

　　錯失發展良機

　　據了解，2012年7月，紅樓集團收購了當時瀕臨停業、債務纏身的CCES（上海希伊艾斯快遞有限公司），並更名為國通快遞，開始全面進軍快遞行業。目前，國通快遞已基本完成了全國快遞網絡的搭建。

　　在全國快遞行業迎來快速增長的背景下，國通快遞並未實現同步發展，快遞業務量甚至出現了下滑趨勢。除了快遞業務表現不佳外，國通快遞還面臨申訴率居高不下的問題。國家郵政局2017年10月郵政業消費者申訴情況显示，國通快遞有效申訴率為27.07，遠高於全國5.57的平均水平。

　　“國通快遞業務萎縮是高層決策失誤、團隊不穩，市場定位不明確，產品定位不清晰等綜合因素的結果。”貫鑠企業資本CEO、快遞行業專家趙小敏在接受記者採訪時認為，“過去5年，國通快遞既沒有抓住電商發展帶來的市場機遇，也沒有實現與紅樓集團旗下優質資源的深度融合，因此錯失發展良機。”

　　據了解，紅樓集團是一家集零售百貨、專業市場、精品旅遊以及电子商務等為一體的綜合性企業集團。物流行業觀察人士楊浩峰在接受記者採訪時也表示，國通快遞既沒有像“三通一達”一樣抓住電商發展的契機，也沒有像順豐一樣定位到中高端商務件，經營業務比較雜，包括從B端的快件到C端的業務甚至很多同行快遞轉接件，因此未能進入第一二線陣容，最終難免業務萎縮，品牌知名度下降。

　　背水一戰

　　早在今年3月份，國通快遞在經營壓力面前就開啟了企業“內部改革”。據了解，公司在業務資費方面進行了優化，其中包括面單優惠、免收省內中轉費、面單與派費分離等；在經營管理方面，公司推出垂直管理機制，將全國分為六大片區，總部管理人員對片區內直營省公司進行指導和管理，直營省公司對各個垂直板塊有監督、建議的權利；在股份制方面，公司高管、中層以及職工可通過帶資入股、獎勵期權、送乾股等方式持有國通快遞股份，省區網絡與總部置換股權，實現企業與員工、總部與分部利益的一致化。

　　團隊管理問題已成為影響國通快遞穩定發展的因素之一。記者梳理髮現，在紅樓集團投資短短5年的時間里，國通快遞管理層就經歷了原有高管留任、聘請職業經理人、朱寶良親自上陣並退出、洪一丹成立新的管理團隊等四個階段。

　　履新國通快遞董事長后，洪一丹表示要儘快打造六大管理體系，核心內容是注重時效、運力管理；升級改造分撥作業系統，力爭實現具有智能識別、智能分揀、智能交互等科技創新功能的全方位操作系統；建立績效管理和全方位的員工激勵體系等。

　　“與大金主紅樓集團的優質資源和宏觀政策方向密切融合對接或許是國通快遞‘浴火重生’的路徑。”趙小敏認為。

　　“背靠紅樓集團，國通快遞需要把紅樓集團旗下的產業串聯起來，尤其是將蘭州民百的優質資產與國通快遞進行對接，深度融合；同時通過精準定位，走差異化和專業化的快遞之路。”趙小敏表示，“但市場留給國通快遞‘重生’的時間也就一年左右。”